Le milliardaire français pourrait rester à la tête de LVMH pour près d’une décennie supplémentaire, le portant jusqu’à ses 85 ans. Cette situation illustre la réticence des chefs d’entreprise à passer la main.
Sans surprise, Bernard Arnault vient d’être reconduit à son poste de président du Conseil d’Administration de LVMH. L’industriel français de 76 ans pourrait même demeurer à la tête du géant du luxe pour les neuf prochaines années, soit jusqu’à 85 ans.
L’amendement visant à harmoniser les limites d’âge des dirigeants (président et directeur général) et à les faire passer de 80 à 85 ans, a été adopté en marge de l’assemblée générale du jeudi 17 avril 2025.
Il s’agit d’une deuxième réforme du genre en trois ans, après celle de 2022, laquelle avait porté la limite à 80 ans. L’homme d’affaires, déjà l’aîné des patrons du CAC40, incarne désormais de fait cette prime à la longévité si symptomatique des conseils d’administration hexagonaux.
En effet, une étude récemment publiée par le cabinet OFG, spécialisé dans l’analyse de la gouvernance des sociétés cotées, révèle que pas moins de 40% des patrons du SBF 120 (indice regroupant 120 grandes entreprises françaises) avaient dépassé les 70 ans début 2024.
Le syndrome de l’immortalité entrepreneuriale
Cette statistique soulève des questions dans un pays où l’âge légal de départ à la retraite fait constamment l’objet de débats houleux.
« Savoir quand se retirer est une question que les patrons n’ont pas trop envie de se poser. Il y a une question d’ego ; beaucoup de chefs d’entreprise n’arrivent pas à accepter leur finitude« , observe avec finesse Virginie Gozin, fondatrice du cabinet de conseil Winzelia, dans les colonnes de 20 Minutes.
Cette réticence à lâcher les rênes pourrait-elle donc trahir une dimension psychologique ? Toujours est-il qu’un tel blocage peut engendrer des conséquences délétères au sein des entreprises. Notamment dans le cas de sociétés dont la gouvernance implique plusieurs membres de la même famille.
L’exemple le plus emblématique vient des États-Unis où la succession du magnat des médias Rupert Murdoch a été rendue chaotique à la fois par des conflits familiaux, des divergences politiques et des problèmes juridiques.
Concilier expérience et renouvellement, un défi
Plusieurs leviers existent pour éviter de tels cas extrêmes. « L’entourage est important, car on peut se conforter dans des biais de confirmation si on s’entoure de personnes qui nous ressemblent. L’âge en fait partie« , souligne Virginie Gozin.
L’experte suggère notamment la création d’un « comité stratégique externe, ou même composé de collaborateurs, avec un rôle et des membres différents de ceux du conseil d’administration. » Une façon d’introduire des perspectives nouvelles sans bouleverser la structure de gouvernance.
Sa proposition de « mettre en place une direction bicéphale le plus tôt possible » offre une solution élégante au problème de la transmission, à condition que « les deux profils soient complémentaires ».